瞧一瞧：三一高管华为取经 流程信息化变革启动

4月22日，三一集团总裁唐修国带领三一27名高管，参观了深圳华为总部，就流程信息化与华为副董事长、轮值CEO徐直军等进行了深入交流。

华为流程信息化从1998年开始，借助国际一流咨询公司的帮助，经历启蒙、集中化、全球化阶段的发展，建立了一个覆盖全球的流程信息化管理平台，有力支撑整个公司全球化发展和运营。

今年4月，三一流程信息化总部成立，优化业务流程，提升组织效率迫在眉睫。此次三一高管集体前往华为参观学习，对于三一如何借鉴经验，打造一个先进的流程信息化体系，感触颇深。

唐修国（左一）与华为高管探讨流程信息化

华为流程信息化启示录

流程信息化变革是一个长期、痛苦的过程，需谋定而后动。

1998年，华为在启动流程信息化改革后，先后有100多位高管由于不认同改革而离司。但坚持改革的成效是明显的，改革前，产品开发依赖产品经理，质量和进度得不到保证。改革后不再依赖个人，而是依赖流程，无论谁做产品经理，都能按时交付质量高的产品。

流程是对业务流的一种表现方式，业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。

以前，华为的网上问题处理流程根本不关注客户，所有故障都是内部根据自己的情况来定级，各个部门对同一个故障的定级都不一样，相互吵架。其实问题是从客户那里触发的，后来华为改变了定级方式：以客户对故障的定级来定级。通过数量、时间、重要性三要素来定级、分档，所有流程、IT都围绕快速去解决问题而设置。

业务主管是流程的责任人，顾问和流程IT部提供专家，以顾问形式提供专业服务。

华为强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程IT部门和顾问公司呢？是因为业务部门的理解还存在片面性。例如，在推动流程信息化时，有的部门原来怎么做，流程就怎么写，没有进行专业优化。后来，华为请来IBM顾问诊断，业务部门冗杂事务减少了70%。

流程优化变革应该是业务部门、流程IT部门、顾问三者结合，只有业务部门愿意做，他们才愿意去面对流程化过程中出现的问题，否则强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，只要有一点点困难，就会指责流程。

三一高管学习笔记

★三一集团董事、泵送事业部董事长 梁林河

华为的流程让我感受最深的是第一步先僵化，任何人都必须按流程办，僵化后流程就通顺了，抵触情况慢慢消失了，流程就可以固化了，最后才是优化。

华为流程制度化是有组织保证的，华为从流程信息化革命开始前两年都是任正非先生亲自参与变革，变革委员会都是由任正非亲自负责，每个业务部门都设有流程信息化小组。

华为规定没有经验的人是不允许设计流程的，流程信息化小组成员必须具有全局观，深厚的业务经验，必须亲自执行过相应流程。这些成员是将来选拔中高层的重要资源池。

★三一重工副总裁、三一重机常务副总经理总经理 向儒安

华为顶层有“业务需求指导委员会”，由主要董事以及总部各职能总裁组成，统筹企业顶层设计，在执行层面有“公司业务变革与IT管理团队”，主要负责企业BT/IT/MT建设。

华为将流程与信息化结合得非常紧密，两块业务在组织上就是同属一个部门，并提倡“无流程则无IT”的信息化实施原则。

华为在流程信息化建设过程中，不是就单一的业务来提解决方案，而是从企业运营价值链上来进行整体规划，如IPD集成产品开发变革、ISC集成供应链、IFS集成财务服务等。